Il ruolo dei dati sulla redditività in un’esperienza di benchmarking alberghiero completa

I proprietari di hotel e le società di gestione possono far crescere la propria attività al meglio se la misurano da ogni angolazione. Per questo motivo nessuna esperienza di benchmarking può dirsi completa senza analisi frequenti dei dati finanziari.  

Gli operatori alberghieri che utilizzano CoStar e la funzione Benchmark trovano tutte le analisi e i set di dati necessari per coprire l’intero ciclo di vita di un hotel, con funzioni sulla redditività mensile che offrono informazioni fondamentali per sviluppare e implementare strategie operative e di investimento. Il risultato? Una migliore efficienza operativa e la massima redditività.

Le metriche

Ottenute da circa 150 punti dati di conto economico (P&L), le metriche chiave sono calcolate per camera disponibile (PAR), per camera occupata (POR) e come percentuale dei ricavi totali. Gli indicatori chiave PAR includono:

• Ricavi totali per camera disponibile (TRevPAR)
• Utile operativo lordo per camera disponibile (GOPPAR)
• Utile al lordo di interessi, imposte, deprezzamento e ammortamento (EBITDA)
• Costo del lavoro per camera disponibile (LPAR).

Oltre alla possibilità di analizzare benchmark singoli e di riepilogo, offriamo anche ulteriori analisi con metriche di flow through (capacità di convertire i ricavi in profitti) e a livello di reparto.

Chi utilizza i dati P&L degli hotel? In che modo questi dati supportano le strategie?

I dati su costi e ricavi consentono di prendere decisioni aziendali migliori in tutto lo spettro delle competenze di settore e degli stakeholder. Ecco alcuni degli esempi più frequenti:

• I proprietari di hotel gestiscono i profitti e valutano lo stato di salute generale della propria attività rispetto alla concorrenza. Analizzano il GOPPAR per creare una migliore conversione dei ricavi in profitti. Si concentrano sul margine operativo lordo per controllare l’efficienza dei reparti.
• I team commerciali del marchio ottengono visibilità sui costi operativi e del lavoro rispetto ai ricavi, oltre che sulla conversione dei ricavi in profitti, data una strategia basata sull’occupazione o sulle tariffe.
• I team di supporto dei franchisee possono individuare le proprietà più performanti e quelle che hanno bisogno di assistenza per aumentare i profitti attraverso cambiamenti operativi.
• I team finanziari usano i dati sulla redditività per controllare le spese, monitorare le variabili operative e massimizzare i profitti di ogni hotel e portafoglio. In collaborazione con il team di sviluppo, un team finanziario può anche dimostrare ai potenziali affiliati la capacità di un marchio di generare rendimenti medi più elevati e/o calcolare i potenziali ricavi da commissioni di franchising per diverse tipologie di aggregazioni del settore.
• I team di sviluppo utilizzano le metriche sulla redditività come uno dei set di dati per eseguire analisi di mercato e studi di fattibilità di progetti.
• Gli investitori usano i dati P&L per valutare la solidità finanziaria di una proprietà quando devono decidere se acquisire, cedere o ristrutturare. 

Domande e risposte fondamentali

I dati di conto economico consentono di integrare le principali metriche di revenue management e misurare l’impatto delle decisioni di topline sulla redditività rispetto al settore e ai set competitivi. Comprendere il quadro completo delle performance operative significa essere in grado di individuare i punti di forza e di debolezza di ogni reparto che genera ricavi o spese. Dopodiché è possibile implementare strategie per accrescere la redditività.

Quando si tratta di incrementare i ricavi totali, il benchmarking P&L ti aiuta a formulare le domande giuste e a trovare le risposte corrette.

• In che modo le determinanti dei ricavi dei tuoi hotel si rapportano rispetto a quelle di altre proprietà del mercato?
• Tutta la crescita dei ricavi è redditizia? In che modo questi dati supportano il tuo approccio commerciale?
• Stai spingendo i ricavi al loro massimo potenziale?
• Quale combinazione di ricavi totali genera la migliore redditività rispetto ai concorrenti e al mercato?
• Come si posizionano i tuoi concorrenti in reparti specifici, ad es. F&B?
• Dove la migliore performance in termini di ricavi incide di più sulla crescita degli utili?
• Quali ricavi secondari offrono le maggiori opportunità di crescita?
• Quali flussi di entrate hanno costi ridotti?

Lo stesso vale per far luce sulle spese e individuare opportunità per gestire meglio i costi.

• Qual è il livello di occupazione che genera la massima redditività?
• Quale impatto ha la mia strategia di distribuzione sulla redditività delle camere?
• Il tuo hotel o portafoglio sta spendendo troppo per il personale?
• Quali sono le spese che incidono di più sui tuoi utili e come possono essere gestite meglio?
• Quali costi generano i migliori rendimenti?

Le difficoltà

Considerati gli indubbi vantaggi, perché gli hotel che confrontano sistematicamente la redditività sono molti meno di quelli che misurano la performance in termini di ricavi? Le ragioni sono varie, ma esistono anche le relative soluzioni.

• Un formato di reporting dei dati non omogeneo tra gli hotel, soprattutto all’interno di un portafoglio, può rendere difficile il confronto delle prestazioni tra singoli hotel e a livello di portafoglio. Per questo motivo abbiamo standardizzato il reporting dei dati P&L per tutti gli hotel, allo scopo di creare confronti coerenti.
• La rendicontazione di costi e ricavi dei singoli hotel può essere incoerente quando i dati sono troppo granulari. Per questo CoStar e STR si concentrano sulla qualità dei dati: raccogliamo tutti i punti necessari per ciascuna proprietà in modo che un punto dati rifletta veramente un intero set competitivo, non solo alcune proprietà che decidono di rendicontare quella spesa. In questo modo è possibile ottenere un reporting sugli utili operativi molto più affidabile.
• Raccogliere i dati di conto economico può essere più difficile a seconda di chi ne controlla l’accesso. Grazie alle nostre solide relazioni con gli stakeholder di settore, siamo in grado di collaborare all’attività di reporting direttamente con gli interessati.
• Il reporting dei dati a volte può essere molto complicato e richiedere una formazione specifica. Per questo abbiamo sviluppato una soluzione facile da utilizzare e allineata con i dati STAR storici che permette agli utenti di ricavare significato dai dati e trasformare le metriche in azioni.
• Il benchmarking P&L può essere suddiviso per competenze tra gli stakeholder della tua impresa. Per questo CoStar e STR hanno sviluppato una soluzione definitiva di analisi dei dati avanzata in grado di supportare l’intero ciclo di vita di un’azienda (acquisizione, gestione e dismissione) e stimolare la collaborazione tra gli stakeholder.

Conclusione

Alla fine sul conto in banca non finiscono i ricavi, ma i profitti al netto delle spese. La strada per ottimizzare questi profitti è una strategia di benchmarking completa, in grado di coniugare dati su ricavi e utili e capace di analizzare il passato e il futuro in un unico sistema affidabile e accessibile a tutti gli stakeholder.

Questo articolo è parte di una rassegna sui set di dati del benchmarking alberghiero. Consulta gli altri articoli qui: Utilizzare l’OTB in un approccio di benchmarking completo | Le metriche storiche chiave del settore dell’ospitalità