I KPI storici del settore dell’ospitalità

Il benchmarking delle performance è essenziale nel settore dell’ospitalità. Il processo richiede metriche storiche chiave, sia che si misuri il successo rispetto a sé stessi, alla concorrenza o a uno specifico segmento di mercato. 

Questo articolo è parte di una rassegna sui set di dati del benchmarking alberghiero. Consulta gli altri articoli qui: Il ruolo dei dati sulla redditività in un’esperienza di benchmarking alberghiero completa | Utilizzare l’OTB in un approccio di benchmarking completo

Chi utilizza i dati storici degli hotel? In che modo questi dati supportano le strategie?

Il benchmarking è alla base di qualsiasi processo decisionale. Se non sai dove ti trovavi, non sai nemmeno dove ti trovi al momento e non sai in quale direzione stai andando. I dati storici ti permettono di capire cosa sta funzionando e dove esistono delle opportunità. I dati storici indicano su quali aspetti devono focalizzarsi le strategie di revenue , di vendita e di marketing e permettono di comprendere se una strategia sta aumentando la quota di mercato nel tempo. Inoltre, i dati storici supportano le decisioni e i risultati del perfomance management, della gestione finanziaria e di quella degli stakeholder. In poche parole, non sono molte le competenze di settore che non utilizzano le metriche storiche nelle loro attività quotidiane. Per esempio:

• I general manager usano le segmentazioni per giorno della settimana per avere una visione olistica del mercato, comprendere l’evoluzione della domanda e individuare opportunità di miglioramento delle prestazioni. Inoltre, utilizzano le variazioni percentuali dell’indice RevPAR per definire i premi di risultato per i responsabili di reparto.
• General manager e proprietari collaborano con i revenue manager per impostare una strategia di segmentazione e un mix di tariffe efficaci.
• I revenue manager basano le proprie strategie di pricing sull’occupazione storica e sui trend dei mercati concorrenti. Allineano inoltre previsioni e budget alla crescita della quota di mercato nel breve e lungo termine e questo consente non solo un approccio più flessibile alle previsioni, ma anche una misurazione più diretta della capacità di sovraperformare.
• I responsabili delle società proprietarie valutano la competitività del loro portafoglio attraverso diversi indici di performance.
• Le direzioni finanziarie monitorano le variazioni giornaliere/settimanali/mensili delle prestazioni in tutti i KPI e il loro impatto relativo sulla redditività.
• I responsabili del portafoglio valutano il successo delle proprietà, combinano le metriche storiche con quelle previsionali per approvare le strategie di pricing e definire gli obiettivi di budget delle proprietà e misurare la competitività del portafoglio.
• I team di marketing sviluppano e modificano campagne promozionali in base alle dinamiche della domanda.

3 indicatori chiave di prestazione (KPI) del settore alberghiero

Il benchmarking alberghiero è spesso basato su tre metriche chiave della performance in termini di ricavi: occupazione, prezzo medio giornaliero (ADR) e ricavi per camera disponibile (RevPAR).

Per comprendere meglio la percentuale di camere disponibili vendute in un dato periodo, gli operatori alberghieri misurano l’occupazione della loro proprietà rispetto al mercato/set competitivo, e in tempi normali ne osservano il movimento monitorando le variazioni rispetto all’anno precedente o confrontando la performance con altri periodi. Di seguito è riportata la formula utilizzata per calcolare l’occupazione:

Come per qualsiasi prodotto in commercio, alle camere vendute/disponibili si applicano delle tariffe e l’importo attualizzato pagato dai clienti per una camera è conosciuto come ADR (prezzo medio giornaliero). Questo KPI è calcolato con la seguente formula:

I ricavi per camera disponibile (RevPAR) indicano invece i ricavi totali ottenuti per camera, venduta o meno. Questa metrica riflette l’equilibrio tra occupazione e ADR, con entrambi gli indicatori in grado di influenzarlo. Il RevPAR è la metrica chiave del settore, ampiamente utilizzata nel revenue management poiché consente a hotel e portafogli di misurare le prestazioni a livello di marketplace, indipendentemente da tipologia o posizione dell’hotel. Il RevPAR offre un’istantanea semplice e completa del quadro generale che ti permette di rispondere alle seguenti domande: Stai attirando il giusto numero di ospiti? Stai applicando prezzi efficaci? Il RevPAR è la metrica relativa ai ricavi più efficace per misurare la quota di mercato ed è un indicatore accurato della redditività, con  variazioni percentuali dell’utile operativo lordo per camera disponibile (GOPPAR) generalmente da 1,5 a 2 volte superiori al RevPAR.

Come i 3 KPI si adattano alla tua strategia di benchmarking alberghiero

Il seguente esempio mette a confronto l’Hotel X con il suo set competitivo. Un set competitivo, che è un elemento essenziale del benchmarking (introdotto per primo dallo STAR report), è un gruppo di hotel simili che competono direttamente con la tua proprietà.

Attenzione: le perfomance del set competitivo sono calcolate in base ai dati aggregati  grezzi (offerta, domanda e ricavi) del set.

• In termini di occupazione, l’Hotel X ha registrato un’occupazione del 57,6% ad agosto, superiore a quella del set competitivo.
• Per approfondire l’andamento dell’Hotel X all’interno del suo set competitivo, dobbiamo analizzare il suo indice di occupazione e la rispettiva variazione percentuale in un dato periodo.

Monitorando solo la tua occupazione, puoi valutare i divari su base giornaliera e mensile, la quota di mercato del set competitivo rispetto alla tua e la capacità della tua proprietà di catturare domanda. Tuttavia l’occupazione non è l’unico obiettivo, perché i costi sostenuti dagli albergatori devono essere coperti e i margini devono essere aumentati. Le performance della concorrenza e come la tua proprietà si posiziona all’interno del marketplace definiscono il prezzo a cui le camere vengono vendute.

• In questo esempio, l’ADR dell’Hotel X è inferiore rispetto a quello del set competitivo aggregato (394 $ ad agosto).
• L’Hotel X ha un’occupazione più alta perché pratica prezzi inferiori? È questa la strategia dell’Hotel X? Questa strategia sarà redditizia nel lungo termine?

Come spiegato in precedenza, i revenue manager devono analizzare il quadro generale, motivo per cui il RevPAR è considerato il KPI fondamentale, essendo il prodotto di occupazione e ADR.

• L’Hotel X ha registrato un RevPAR pari a 227 $, mentre il suo set competitivo ha raggiunto quota 230,90 $ ad agosto.
• La migliore prestazione dell’ADR del resto del set competitivo ha spinto verso l’alto il rispettivo RevPAR, nonostante un’occupazione inferiore.
• Per aumentare il RevPAR rispetto al set competitivo, l’Hotel X deve dunque rivedere la propria strategia. Anziché puntare a un’occupazione maggiore, potrebbe focalizzarsi di più sull’ADR. In tal caso, potrebbe avere un’occupazione inferiore, ma le performance complessive misurate dal RevPAR sarebbero migliori.

Domande e risposte fondamentali

In una strategia di benchmarking completa, elementi passati, presenti e futuri concorrono a formare il quadro strategico. Prima di guardare al futuro, gli operatori alberghieri definiscono i cardini del loro approccio rispondendo a una serie di domande chiave sulla base di giorni, settimane, mesi e anni recenti. 

• Sei in una posizione di vantaggio rispetto alla concorrenza o puoi migliorare occupazione e prezzo medio giornaliero?
• Quali giorni della settimana, mesi o stagioni offrono l’opportunità per un’ulteriore crescita?
• Come stai monitorando i tuoi obiettivi di performance rispetto alle condizioni di mercato?
• Quali sono i tassi di crescita dei tuoi diretti concorrenti?
• Come varia la performance tra i tuoi concorrenti e il mercato?
• Qual è la strategia dei tuoi concorrenti? Crescere attraverso l’occupazione o le tariffe delle camere?
• Quali sono i fattori alla base delle variazioni nella domanda e nelle tariffe? Un cambiamento nelle fonti di domanda transitoria o per gruppi?
• Nel tuo mercato, la domanda per gruppi è sufficientemente alta da facilitare una diversa strategia di marketing?  
• La concorrenza ha raccolto un numero significativo di notti per contratto?
• Quale impatto sta avendo la nuova offerta sul mercato e sul set dei concorrenti?
• Stai guadagnando o perdendo quote di mercato e quali potrebbero essere le cause?
• Qual è l’impatto delle performance storiche sulla redditività e sui trend delle prestazioni future rispetto ai concorrenti?

La qualità dei dati è importante

Fonti di dati diverse possono produrre livelli eterogenei di qualità, precisione e fruibilità. Ecco perché generiamo metriche storiche da dati non elaborati raccolti direttamente dagli hotel. Le nostre solide relazioni nel settore alberghiero, maturate in quasi quattro decenni di esperienza nel benchmarking, ci consentono di collaborare con un numero di hotel maggiore rispetto a qualsiasi altro fornitore di dati al mondo. Con 82.000 proprietà in 180 paesi, disponiamo dei dati di mercato più rilevanti attualmente disponibili da mettere a confronto con il tuo hotel o portafoglio.

Offriamo inoltre i più elevati standard di riservatezza, sicurezza e gestione delle informazioni garantiti da un efficace sistema di convalida dei dati, database relazionali e controlli avanzati di isolamento delle proprietà. Per maggiori informazioni, consulta le nostre linee guida per il reporting dei dati.

Scopri di più sul benchmarking competitivo.