Beispiel Hotel-P&L

Wie P&L-Rechnungen Ihnen helfen, Ihre Hotelrentabilität zu erkennen

Sie müssen die finanzielle Leistungsfähigkeit Ihres Hotels gründlich analysieren, um Ihre Bilanz und Ihre Gewinn- und Verlustrechnung zu verstehen – im Gespräch mit STR wird sie häufiger als Ihre P&L bezeichnet.

Für viele Hoteliers kann das Lesen von Gewinn- und Verlustrechnungen schwierig sein, aber es ist ein entscheidender Schritt, um zu erfahren, was die Gesamtprofitabilität beeinflusst. Unsere Hotel-P&L-Beispiele sind so konzipiert, dass sie die Aufgabe etwas weniger unheimlich machen. Denn sobald Sie den Zusammenhang zwischen Einnahmen und Ausgaben verstanden haben und welche Leistungen verschiedene Abteilungen in einem bestimmten Zeitraum erbringen, können Sie effektiver strategisch vorgehen. 

Die wichtigsten Punkte liefern nicht die ganze Geschichte, sondern die besten Erkenntnisse werden aus dem Endergebnis abgeleitet. Wie bei so vielen Berichten und Datensätzen ist der Kontext entscheidend, um die Leistung Ihres Unternehmens im Vergleich zu den Vorjahren und der Konkurrenz zu messen. Die Hotels A und B werden unsere Testpersonen in diesen P&L-Beispielen sein. 

*Beispiele auf der Grundlage von Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI), 11. Ausgabe.

Hotelumsatz nach Abteilungen

Die P&L-Rechnungen sind nach Abteilungen gegliedert und, was nicht überrascht, machen die Zimmererlöse fast immer den höchsten Beitrag aus – hervorgehoben durch unsere beiden folgenden Beispielhotels.

Die Zimmereinnahmen machen in jedem Hotel den gleichen Anteil aus, aber erst wenn wir den Beitrag anderer Abteilungen analysieren, beginnen wir die Umsatztreiber jedes Hotels besser zu verstehen. Hotel A erwirtschaftet einen größeren Teil des Umsatzes mit seinen Food-and-Beverage (F&B) -Abteilungen, da es mehrere Bars und Restaurants vor Ort hat, während Hotel B nur Zimmerservice anbietet und daher weniger Umsatz mit dieser Abteilung erzielt. 

Hotelaufwendungen nach Abteilungen

Wenn aber Hotel A Restaurants zu führen hat und B nur Zimmerservice anbietet, was bedeutet das für die Kosten und vor allem für die Rentabilität?

Wie die folgende Grafik verdeutlicht, sind die F&B-Kosten für einen deutlich höheren Teil der Aufwendungen von Hotel A verantwortlich, da es höhere Lohnkosten für Bedienungs- und Küchenpersonal sowie höhere Kosten durch Waren- und F&B-Lieferungen haben wird. Andererseits spielen die Kosten von Hotel B eine weitaus geringere Rolle bei den Gesamtausgaben für das Hotel mit seinem reinen Zimmerservice-Modell, das einen viel kleineren F&B-Betrieb erforderlich macht. Wie wir sehen können, ist die Höhe der Rentabilität abhängig vom Verhältnis zwischen Ertrag und Aufwand.

 

Lohnkosten des Hotels

Da die Gastzufriedenheit für Hoteliers von entscheidender Bedeutung ist, ist es wichtig, dass die F&B Outlets angemessen mit Personal ausgestattet sind und ein hohes Maß an Service bieten. Aus diesem Grund sind die Lohnkosten bei F&B höher als in anderen Abteilungen, und es wird mehr Personal benötigt, um einen reibungslosen Ablauf der Hotelrestaurants zu gewährleisten. 

Aus Rentabilitätssicht macht es die schwankende Belegung schwierig, die Anzahl der Mitarbeiter auf die  Gästezahl abzustimmen. Wie gut ein Hotel seinen Personaleinsatz an die verfügbaren Zimmer (LPAR) anpassen kann, hat einen erheblichen Einfluss auf die Rentabilität. Wie die folgende Grafik zeigt, geht Hotel A mit seinem LPAR effektiver um. 

 

Nicht zugeordnete Aufwendungen 

Diese nicht kundenorientierten Abteilungen tragen nicht direkt zum Umsatz bei, sind aber in dem Sinne lebenswichtig, da sie andere unterstützen. Die nicht zugeordneten Aufwendungen umfassen Abteilungen wie Marketing, Informations- und Telekommunikationssysteme (IT&S) sowie Immobilienbetrieb und -instandhaltung und spielen eine interessante Rolle für die Rentabilität. 

Hotel A könnte in Technologie investieren und höhere IT&S-Kosten ausweisen, während die Spa-Einrichtungen von Hotel B die Betriebs- und Wartungskosten der Immobilien erhöhen könnten. Die Analyse der Rentabilitätsdaten gibt den Hotels einen fundierten Überblick über den Einfluss dieser Ausgaben auf den Gesamtumsatz und das Potenzial zur Steigerung der Rentabilität. 

Hotel A vs. B – wie rentabel sind sie?

Wie wir bereits besprochen haben, ist Hotel A effektiver bei der Verwaltung seiner Arbeitskosten, und das ermöglicht es ihm, Einnahmen effektiver in Gewinne umzuwandeln. Die folgende Abbildung zeigt, dass Hotel B zwar einen höheren Umsatz aufweist, Hotel A aber aufgrund seiner Umsetzungsstärke ein besseres  Bruttobetriebsergebnis (GOP) aufweist. 

Der Schlüssel dazu ist der Kontext, um zu wissen, wie sich die Konkurrenz oder der Markt entwickelt. Allein betrachtet wäre es für Hotel A schwierig zu verstehen, ob seine GOP-Marge Anlass zur Sorge oder zur Freude gibt. Das Gleiche gilt für Hotel B, das mit seiner GOP-Marge von 35,0 % ohne den Vergleich mit der Konkurrenz zufrieden gewesen sein dürfte. 

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