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Exemplo de hotel P&L

Como declarações P&L ajudam você a entender a rentabilidade de hotéis

Entender o desempenho financeiro do seu hotel envolve uma análise completa de sua folha de balanço e é geralmente chamada de demonstração de resultados – mais comumente chamado de declaração P&L quando falamos com STR.

Para muitos hoteleiros, a leitura das declarações de perdas e lucros pode ser desafiadora, mas é uma etapa fundamental para saber o que afeta a rentabilidade geral. Nossos exemplos de P&L de hotéis visam tornar a tarefa um pouco menos desafiadora. Porque assim que você entende a relação entre receita e despesas, e como o vários departamentos se desempenham em um determinado período, você pode criar uma estratégia mais eficaz. 

Os principais itens de linha não contam a história toda. Em vez disso, as melhores informações são fornecidas nos resultados finais. Como em muitos relatórios e conjuntos de dados, o contexto é fundamental e crucial para medir o desempenho em relação aos anos anteriores e à concorrência. Os hotéis A e B serão os nossos indivíduos de teste nestes exemplos de P&L. 

*Exemplos baseados em Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI) 11ª edição

Rendimento de hotéis por departamento

Declarações de P&L são detalhadas por departamento e, como esperado, as receitas dos quartos são quase sempre responsáveis pela contribuição mais alta – destacado por nossos dois hotéis de exemplo abaixo.

A receita do quarto é responsável por uma proporção igual em cada hotel, mas é quando analisamos a contribuição de outros departamentos que começamos a entender melhor os fatores de receita de cada hotel. O hotel A produz uma proporção maior de receita proveniente de seu departamento de alimentos e bebidas (F&B) porque tem vários bares e restaurantes no local, enquanto o hotel B oferece apenas serviço de quarto, portanto, gera menos receita nesse departamento. 

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Contributions to hotel revenue by department

Despesas do hotel por departamento

Mas se o Hotel A tem restaurantes para gerenciar e B oferece apenas serviço de quarto, o que isso significa para as despesas, e acima de tudo, para a lucratividade?

Conforme o gráfico abaixo destaca, os custos de F&B são responsáveis por um valor muito maior nas despesas do Hotel A, pois haverá mais despesas de mão de obra para serviço e equipe de cozinha, assim como mais custos de produtos e suprimentos de F&B. Por outro lado, as despesas do Hotel B tem um papel muito menos influente nas despesas gerais do hotel com seu modelo de apenas serviço de quarto que exige uma operação de F&B muito menor. Como podemos ver, o nível de rentabilidade depende da relação entre a receita e a despesa.

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F&B hotel expenses and their influence

Custos de mão de obra do hotel

Com a experiência do hóspede sendo fundamental para os hoteleiros, é importante que os pontos de vendas de F&B tenham a equipe adequada e forneçam um alto nível de serviço. Por esse motivo, a mão de obra de F&B é mais cara do que outros departamentos, com mais funcionários necessários para garantir que as refeições do hotel ocorram sem problemas. 

Em uma perspectiva de rentabilidade, a flutuação da ocupação apresenta o desafio de equilibrar o número de funcionários em relação aos hóspedes. O desempenho de gestão de um hotel em relação à sua mão de obra por quarto disponível (LPAR) terá um impacto significante na rentabilidade. Como o gráfico abaixo demonstra, o Hotel A gerencia seu LPAR com mais eficiência. 

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Hotel A manages labor per available room more effectively than Hotel B

Despesas não distribuídas 

Os departamentos não voltados para o cliente não contribuem diretamente para a receita, mas são fundamentais porque eles suportam outros departamentos. Despesas não distribuídas incluem departamentos de Marketing, Sistemas de Informação e Telecomunicações (IT&S), Manutenção e Operações Imobiliárias, e têm uma função interessante sobre a rentabilidade. 

O Hotel A pode estar investindo em tecnologia e relatar uma despesa IT&S maior, enquanto as unidades de spa do Hotel B podem ter custos de Manutenção e Operações Imobiliárias mais altos. A análise dos dados de rentabilidade oferece aos hotéis uma visão informada da influência dessas despesas na receita geral e no potencial que eles oferecem para aumentar a lucratividade. 

Hotel A vs. B – qual é a lucratividade deles?

Conforme já discutimos, o Hotel A é mais eficaz em gerenciar seus custos de mão de obra, e isso permite converter receita em lucro de forma mais eficaz. A imagem abaixo mostra que mesmo que o Hotel B tenha uma receita maior, o Hotel A tem uma margem de lucro operacional bruto (GOP) superior devido ao seu poder de conversão. 

Aqui é fundamental ter o contexto para entender o desempenho da competição ou do mercado. Isoladamente, seria difícil para o Hotel A entender se sua margem GOP é uma causa de preocupação ou comemoração. Isso também se aplica ao Hotel B, o qual possa estar satisfeito com sua margem GOP de 35,0% GOP antes do desempenho da concorrência. 

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Which hotel is more profitable in terms of GOP conversion

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