ホスピタリティ業界の実績KPI

実績のベンチマーキングはホスピタリティ業界では最も重要です。自社の成功を測定する場合でも、競合他社や特定のマーケットセグメントの成功を測定する場合でも、このプロセスには基礎的な実績指標が必要です。 

この記事は、ホテルベンチマーキングデータセットシリーズの一部です。こちらから別の版にアクセス：The role of profitability data in a comprehensive hotel benchmarking experience（包括的なホテルベンチマーキングエクスペリエンスにおける収益性データの役割） | Using business on the books in a complete benchmarking approach（完全なベンチマーキングアプローチで確定済みのビジネスを使用する）

ホテルの実績データを使用するのは誰ですか？これは戦略をどのようにサポートしますか？

ベンチマーキングはあらゆる意思決定の基盤です。自社の過去や現在の位置がわからなければ、将来どこに向かうべきかもわからなくなります。実績データは何がうまく行っているか、どこに機会が存在するかを伝えます。実績データの活用により、収益、販売、またはマーケティング戦略でどこに焦点を当てるべきか、戦略でマーケットシェアが経時的に向上しているかを把握できます。さらに、実績データは実績管理、財務管理、関係者管理の意思決定と成果をサポートします。つまり、実績指標を日々の業務に適用しない業界分野はあまり多くはないと言うことです。例：

• ジェネラルマネージャーは包括的なマーケットビューを得て、マーケット需要の進化を把握し、実績向上の機会を特定するために曜日の分割を使用します。また、販売可能一室あたり収入指数の成長率を使用して、部門責任者のボーナス目標額を設定します。
• ジェネラルマネージャーと個別のオーナー企業はレベニューマネージャーと協力し、セグメンテーションと組み合わせの比率に関する戦略を設定します。
• レベニューマネージャーは、実績稼動率と競争力の高いマーケットトレンドに基づいて価格設定アプローチを伝えます。短期予測および長期予測の一環として、レベニューマネージャーはマーケットシェア成長の予測と予算を調整します。これにより、柔軟性の高い予測アプローチだけでなく、卓越した能力のより直接的な測定を行うことができます。
• オーナー企業の代理人は、複数の業績評価指標を通してポートフォリオの競争力を評価します。
• 財務部門はすべてのKPI全体で実績の日次、週次、月次変化を追跡し、収益性への相対的な影響を追跡します。
• ポートフォリオの代理人は宿泊施設の成功を評価し、実績指標と需要予測を組み合わせて宿泊施設の価格設定戦略を承認し、独自の予算目標を設定し、ポートフォリオの競争力を測定します。
• マーケティングチームは、需要パターンに基づいて販促キャンペーンを計画・調整します。

ホテルの3つの重要業績評価指標（KPI）

ホテルベンチマーキングには多くの場合、3つの重要業績評価指標、つまり稼動率、平均客室単価、販売可能一室あたり収入が必要です。

特定期間に販売可能な部屋の割合をより把握するため、ホテル経営者は宿泊施設の稼動率をマーケットまたはコンペティティブセットと比較して測定します。通常は、前年同期比成長の動きやその他の期間の比較を確認します。稼動率の計算に使用される数式：

すべての販売可能な商品と同様に、単価は客室売上高または在庫および平均客室単価として知られる客室に支払われた実際の金額に適用されます。このKPIの計算に使用される数式：

販売可能一室あたり収益は、販売の有無に関らず一室あたり達成した合計収益を示します。この指標は稼動率と平均客室単価間のバランスを反映し、各指標が変動を引き起こします。販売可能一室あたり収入は業界の中心的な指標です。ホテルの種類や所在地に関らず、ホテルとポートフォリオがマーケットプレイス全体で実績の成功を測定できるため、レベニューマネジメントの分野で広く使用されています。販売可能一室あたり収入は、利便性が高く包括的な全体像のスナップショットを提供します。宿泊客数は適しているか、価格設定は効果的かを把握できます。マーケットシェアの測定では、販売可能一室あたり収入は最も効果的なトップライン指標で、収益性における精度の高い指標でもあります。販売可能一室あたり営業総利益（GOPPAR）の成長率は通常、販売可能一室あたり収入よりも1.5～2倍になります。

3つのKPIをホテルベンチマーキング戦略に適合させる方法

以下の例は、ホテルXをコンペティティブセットと比較した場合です。コンペティティブセットはベンチマーキングの重要要素（STARレポートが最初に導入）で、宿泊施設とビジネスで競合する類似のホテル群を指します。

コンペティティブセットの実績は、所定のセットの集約された未加工データ（供給、需要、収益）に基づいて計算されていることにご留意ください。

• 稼動率の観点から見ると、ホテルXは8月に57.6%の稼動率を報告し、コンペティティブセットの最上位でした。
• ホテルXのコンプセット内での実績の内訳を探るには、ある期間の稼動率ランク指数と相対的な成長率を参照します。

稼動率のみを見ると、日次と月次ベースの差異、コンペティティブセットのマーケットシェアを自社と比較した情報、宿泊施設の需要を捉える能力を説明できます。稼動率が唯一の目標ではありませんが、ホテル経営者が支払わなければならない費用を考慮すると、マージンを増やす必要があります。競争状況と自社の宿泊施設をマーケットプレイス内にどう位置づけるかにより、部屋の販売価格が定義されます。

• この例では、ホテルXの平均客室単価は集約されたコンペティティブセットよりも低いことがわかります（8月は394ドル）
• ホテルXの稼動率が高いのは価格が低いためですか？ホテルXはこの戦略を維持して機能させていますか？この戦略で収益は長期的に促進されるでしょうか？

上記で説明したように、レベニューマネージャーは全体像を把握する必要があります。販売可能一室あたり収入が誘導KPIとして考慮され、稼動率と平均客室単価の商品になるのはこのためです。

• 8月の販売可能一室あたり収入はホテルXが227ドルで、コンペティティブセットが230.90ドルを記録しました。
• 平均客室単価の実績が高い残りのコンペティティブセットは、稼動率が低かったにも関らず、販売可能一室あたり収入の実績は上昇しました。
• コンプセットに対して販売可能一室あたり収入を増加させるには、ホテルXは戦略を再考する必要があります。稼動率を上昇させる代わりに、平均客室単価に焦点を当てることができます。このシナリオでは、稼動率が低くても、販売可能一室あたり収入で測定した全体的な実績は高くなります。

主要な質問と回答

包括的なベンチマーキング戦略の過去、現在、未来の要素が連係し、戦略的な全体像が完成します。ホテル経営者は将来を見通す前に、数日、数週間、数か月単位で主要な質問に回答を出し、アプローチの基盤を設定します。 

• 競合優位性を保っていますか？ または客室稼動率や平均客室単価を上げることができますか？
• どの曜日、月、シーズンで、さらなる成長の機会がありますか？
• マーケットの状況に対して、パフォーマンス目標をどのように追跡していますか？
• 直接的な競争他社の成長率は？
• 競合他社とマーケット間でパフォーマンスはどのように異なりますか？
• 競合他社の戦略は何ですか？稼動率または部屋単価の成長は？
• 需要と単価の変化の背景にある根本的な要因は何ですか？個人利用または団体利用の需要側での変化ですか？
• マーケティング戦略で変化を促せるほど、マーケットでの団体利用の需要は高いですか？  
• 競合他社はかなりの数の長期契約を獲得しましたか？
• 新しい供給がマーケットとコンペティティブセットに与えた影響は何ですか？
• マーケットシェアは増加または減少していますか？それはどの分野で起きていますか？
• 収益性シェアにおける過去の実績の影響は何ですか？競合他社と比較した今後の実績トレンドは何ですか？

データの質が重要

多岐にわたるデータソースにより、さまざまなレベルの品質、精度、実行可能性を生み出すことができます。弊社がホテルから直接供給された未加工データで実績指標を生成するのはこのためです。弊社の業界関係は約40年のベンチマーキングエクスペリエンスの上に成り立ち、弊社は世界中のどのデータプロバイダーよりも多くのホテルと連携しています。180か国にわたる8万軒の宿泊施設のデータで、自社のホテルまたはポートフォリオと比較できるよう、最も関連性の高い利用可能なマーケットデータを収集しています。

また、弊社はデータの機密保持、セキュリティ、サービスにおいて最高基準に達しています。堅牢なデータ検証、関係データベース、宿泊施設の強化された分離性チェックを通して、弊社はこれらの最高基準を満たしています。ご参考のために、弊社のデータガイドラインをご覧ください。

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