RevPAR vs. TRevPAR

Bei der Arbeit in der Hotelbranche, gehören Akronyme zum Job. Unter den vielen Kurzbegriffen, die wir verwenden, sind zwei für die Leistungsmessung besonders wichtig. Ihre Namen mögen ähnlich klingen, aber ein Blick auf die jeweiligen Kennzahlen zeigt entscheidende Unterschiede.

RevPAR und TRevPAR sind zwei der am häufigsten verwendeten Metriken für Hoteliers, die den Zustand einer Immobilie (Hotel) oder Portfolios beurteilen, sowie für Branchenvertreter, die den Zustand des Marktes messen. Das Verständnis dieser Messungen allein ist jedoch nur die halbe Miete. Echte Leistungseinblicke werden erst dann möglich, wenn man die grundlegenden Unterschiede zwischen diesen beiden Metriken versteht und weiß, wie sie sich in einer umfassenden Benchmarking-Strategie ergänzen. 

Was bedeutet RevPAR?

RevPAR oder „Revenue Per Available Room“ (Umsatz pro verfügbarem Zimmer) ist der in der Hotelbranche am häufigsten verwendete Leistungsindikator (KPI). Es bietet Hoteliers einen Einblick in die finanzielle Leistung ihrer Zimmerabteilung. Es hilft auch, potenzielle Umsatzsteigerungen oder -rückgänge zu erkennen, unabhängig von der Größe oder Art der Immobilie (Hotel). Dieser letzte Punkt ist der Grund, warum RevPAR so weit verbreitet ist – die Kennzahl kann für Vergleiche in allen Segmenten der Branche verwendet werden.  

Wie berechnet man den RevPAR?

Sie können den RevPAR mit der folgenden einfachen Formel berechnen:

Berücksichtigen Sie bei der Berechnung der Gesamtzahl der verfügbaren Zimmer auch die Zimmer, die aufgrund von Reparaturen oder Wartungsarbeiten nicht vermietet werden können. Diese werden als „Out of Service“ bezeichnet, im Gegensatz zu „Out of Order“, die nicht aus dem Bestand entfernt werden.

RevPAR-Beispiel

Ruth ist Revenue Managerin in einem mittelgroßen Franchise-Hotel an einer großen Autobahn, wo die durchschnittliche Tagesrate (ADR) bei 95 US-Dollar liegt. Das Hotel verfügt normalerweise über 130 buchbare Zimmer, aber sechs Zimmer sind derzeit nicht verfügbar, da das Badezimmer renoviert wird.

Ruth zieht die zimmerbezogenen Umsatzzahlen für April heran und stellt fest, dass das Hotel 205.647 US-Dollar eingenommen hat. Bei 30 Tagen im April weiß sie, dass die Gesamtzahl der verfügbaren Zimmernächte (auch als Angebot bezeichnet) 3.720 (30 x 124) beträgt. Damit hat sie alles, was sie braucht, um den RevPAR für April zu berechnen:

Vor- und Nachteile der Verwendung des RevPAR als Hotel-KPI

Vorteile

• Eine unkomplizierte Formel dank einfacher Mathematik und einer relativ geringen Anzahl von Faktoren
• Leicht verständliche Zahlen
• Ermöglicht einen einfachen Vergleich zwischen Hoteltypen, unabhängig von den Angeboten
• Die Messung hilft beim Ertragsmanagement, das sich auf die Umsatzmaximierung unabhängig von äußeren Faktoren konzentriert.
• Sie kann ein führender Indikator für die Rentabilität sein

Nachteile

• Der RevPAR berücksichtigt keine anderen Umsatzquellen als die Zimmerverkäufe, so dass er die Leistung möglicherweise nicht vollständig erfasst, wenn eine Immobilie erhebliche Einnahmen aus anderen Bereichen als den Zimmern erzielt (Speisen und Getränke, Parken, Spas usw.).
• Der RevPAR ist zwar ein solider Indikator, gibt aber keinen genauen Aufschluss über die Rentabilität

Die ersten beiden Punkte sind die zwingendsten Gründe für die Verwendung von GuV-Kennzahlen. Hier kommt das gleichnamige Akronym TRevPAR ins Spiel.

Was bedeutet TRevPAR?

Das „T“ ist ein subtiler, aber wichtiger Unterschied zwischen TRevPAR und RevPAR. TRevPAR steht nicht für Umsatz pro verfügbarem Zimmer, sondern für „Total Revenue Per Available Room“, also den Gesamtumsatz pro verfügbarem Zimmer. 

RevPAR ist die größte Komponente des TRevPAR, aber anstatt nur den Umsatz des Zimmerverkaufs zu berücksichtigen, erlaubt die TRevPAR-Formel den Hotelbetreibern, auch andere Umsatzquellen wie die folgenden zu berücksichtigen. Der Umsatz dieser Posten sind nur der Anteil des Hotels.  So können zum Beispiel zusätzliche Ausflüge, die über ein Hotel gebucht werden, ausgelagert werden, und für einen 100-Dollar-Ausflug erhält das Hotel vielleicht nur 20 Dollar.

• Speisen und Getränke, wie z. B. im Zimmerservice enthalten
• Spa-Einrichtungen
• Gebührenpflichtiges Parken
• Zusätzliche Ausflüge
• Gebühren für Haustiere
• Wäscheservice
• Kinderbetreuung

Diese Liste ist nicht abschließend und kann je nach Art der Immobilie variieren. Im Allgemeinen gilt: Je mehr Annehmlichkeiten ein Hotel-Immobilie seinen Kunden bietet, desto mehr Variablen gibt es. Aus diesem Grund ist die Berechnung des TRevPAR komplizierter, aber er vermittelt ein umfassenderes Bild der Leistung.

TRevPAR-Beispiel

Ali ist Revenue Manager in einer großen Immobilie (Ferienresort) mit mehreren Flügeln und Annehmlichkeiten. Normalerweise hat das Hotel 935 Zimmer zu vermieten, aber 200 Zimmer im ältesten Flügel des Hotels müssen renoviert werden und werden nicht an Gäste vermietet. Im April waren pro Nacht 735 Zimmer im Hotel zu vermieten.

Das Resort erwirtschaftet einen beträchtlichen Umsatz durch Zusatzleistungen der Gäste, darunter Transportpakete, Tagesausflüge, Zimmerservice, Speisen und Getränke in den Restaurants und am Pool des Resorts, Umsätze im Geschenkeladen sowie Spa- und Wellnesspakete.

Ali hat seinen RevPAR, der den größten Teil der TRevPAR-Gleichung ausmacht. Um den TRevPAR für April zu berechnen, muss Ali jedoch Berichte aus verschiedenen Abteilungen heranziehen und mit dem Umsatz des Zimmerverkaufs addieren. Aus allen Berichten kann er ersehen, dass der Gesamtumsatz im April 2.150.000 US-Dollar betrugen.

Mit dieser Umsatzzahl und einem Angebot, das auf den 30 Tagen des Monats basiert, kann Ali den TRevPAR berechnen:

Daher beträgt der TRevPAR für dieses Hotel 97,50 US-Dollar.

TRevPAR – Vor- und Nachteile

Vorteile

• Bietet zusätzlichen Kontext durch Berücksichtigung sonstigem Umsatzes
• Nützlich für Hotels mit mehreren Angeboten

Nachteile

• Eine weniger einfache Berechnung, es ist leichter, Zahlen zu übersehen
• Erfordert die Erfassung mehrerer Umsatzberichte und die Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen
• Berücksichtigt nur den Umsatz, nicht die Kosten, gibt also keinen Aufschluss über die Rentabilität
• Es wird nicht unterschieden zwischen dem Umsatz des Hotelbetriebs und der gepachteten Flächen. Ein Hotel mit einem gepachteten Restaurant wird also nicht Speisen und Getränke in den TRevPAR einbeziehen, ein Hotel mit einem eigenen Restaurant hingegen schon. Das würde die Verwendung von TRevPAR für das Benchmarking sehr viel weniger zuverlässig machen.

TRevPAR und RevPAR: Was ist besser?

Ob sich ein Hotel mehr auf den TRevPAR oder den RevPAR konzentrieren sollte, hängt in hohem Maße von der Art der Immobilie (Hotel), die betrieben wird, sowie von den beschlossenen Hotelzielen ab. Es mag zwar verlockend sein, einem KPI mehr Gewicht zu geben als einem anderen, aber RevPAR und TRevPAR sind am aufschlussreichsten, wenn man sie ganzheitlich betrachtet.

Um möglichst viele Informationen zu erhalten, sollte sowohl der TRevPAR als auch der RevPAR betrachtet werden. Durch die Kombination dieser Metriken erhält man den umfassendsten Überblick über die Umsatzentwicklung eines Hotels:

• Verständnis für die wichtigsten Faktoren eines Hotels oder Portfolios und deren Beitrag zur Gesamtrentabilität
• Evaluierung der Gesamtstrategie und der Frage, ob neue Umsatzquellen benötigt werden

Woher weiß ich, ob mein TRevPAR gesund ist?

Ein Beispiel für einen guten TRevPAR oder RevPAR hängt von verschiedenen Faktoren ab:

• Die Art der zu bewertenden Immobilie (Hotel) und sein Mitbewerberset
• Die Zeit des Jahres
• Marktbedingungen

Ohne ein angemessenes Hotel-Benchmarking ist es schwer festzustellen, ob der TRevPAR und RevPAR optimal sind. Unter Hotel-Benchmarking versteht man den Vergleich der Leistung eines Hotels oder Portfolios mit dem der Konkurrenz.

Jeden Tag nutzen Hoteliers auf der ganzen Welt CoStar und seine Benchmark-Funktion, um den Wettbewerbsmarkt zu beobachten und ihre Leistung zu verstehen. Einfach uns kontaktieren, um zu erfahren, wie ein Benchmarking der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunft hilft, neue Chancen zu erkennen und bessere strategische Entscheidungen zu treffen.