Comprender los resultados (P&L) y los beneficios para los empresarios hoteleros

Los propietarios y operadores de hoteles tienen mayores probabilidades de lograr buenos resultados cuando miden sus negocios desde todos los ángulos. Por eso mismo, ninguna experiencia de benchmarking puede considerarse completa si no se cuenta con información frecuente sobre las ganancias.  

Los administradores de hoteles que usan CoStar y su función de Benchmarking acceden a los conjuntos de datos y análisis necesarios para cubrir todo el ciclo de vida de los hoteles, como también a funciones de rentabilidad mensual que brindan datos valiosísimos para diseñar e implementar estrategias operativas y de inversión. ¿El resultado? Una mayor eficiencia operativa y una óptima rentabilidad de los hoteles.

Métricas

Las métricas clave, que se extraen de casi 150 estados de ganancias y pérdidas, se calculan por noche de habitación disponible (PAR), por habitación ocupada (POR) y como porcentaje de los ingresos totales. Los principales indicadores de PAR son los siguientes:

• Ingresos totales por habitación disponible (TRevPAR)
• Ganancia operativa bruta por habitación disponible (GOPPAR)
• Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA)
• Costos de mano de obra por habitación disponible (LPAR)

Además de que podrá analizar comparaciones individuales y resumidas, le ofreceremos análisis de flujo más detallados (capacidad de traducir los ingresos en ganancias) y métricas a nivel de cada departamento.

¿Quién usa los datos de ganancias y pérdidas de un hotel y cómo contribuyen esos datos al diseño de estrategias?

Los datos de ganancias y pérdidas sirven para tomar mejores decisiones empresariales en todos los departamentos del sector hotelero. Estos son algunos de los ejemplos más comunes:

• Los propietarios gestionan sus ganancias y evalúan el estado general de la empresa con respecto a la competencia. Analizan la GOPPAR para crear un mejor flujo continuo y se centran en el margen de GOP para implementar controles que garanticen la eficacia de los departamentos.
• Los equipos de marcas comerciales obtienen visibilidad de sus costos operativos y de mano de obra con respecto a los ingresos y pueden observar cómo esos ingresos se convierten en ganancias, dada una estrategia basada en la ocupación o la tarifa.
• Los equipos de asistencia a franquicias pueden identificar cuáles son las propiedades que tienen un rendimiento excepcional y cuáles requieren ciertos ajustes operativos para aumentar las ganancias.
• Los equipos de finanzas usan los datos de rentabilidad para analizar los gastos, controlar los patrones operativos y maximizar las ganancias de cada hotel y del portafolio en general. Junto con su equipo de desarrollo, el departamento de finanzas también puede demostrar a posibles franquiciatarios la capacidad que tiene la marca para generar mayores retornos promedio o calcular los ingresos potenciales por tarifas de franquicia para diferentes tipos de agregados industriales.
• Los equipos de desarrollo usan las métricas de rentabilidad para realizar análisis de mercado y de viabilidad de proyectos.
• Los inversionistas utilizan los datos de ganancias y pérdidas para evaluar el estado financiero de una propiedad al momento de decidir si conviene comprar, vender o renovar. 

Preguntas y respuestas clave

Los datos y las estadísticas sobre ganancias y pérdidas le permiten complementar otras métricas clave y medir el impacto que tienen las decisiones en la rentabilidad con respecto a la industria y a los compsets. Si conoce en detalle su rendimiento operativo, podrá identificar los puntos fuertes y débiles de cada uno de los departamentos que generan ingresos o gastos y, de ese modo, implementar estrategias que aumenten la rentabilidad.

Si busca impulsar sus ingresos totales, la evaluación comparativa de ganancias y pérdidas lo ayudará a hacer las preguntas adecuadas y a encontrar las respuestas correctas.

• ¿Cómo se comparan los factores que generan ingresos en sus hoteles con los de otros hoteles en el mercado?
• ¿Todo aumento de ingresos significa rentabilidad? ¿De qué modo esto favorece su enfoque comercial?
• ¿Está aprovechando su potencial de ingresos al máximo?
• ¿Qué combinación de ingresos totales le brinda la mejor rentabilidad con respecto a la competencia y al mercado?
• ¿Cómo se comparan sus competidores en determinados departamentos, como Alimentos y Bebidas?
• ¿En qué casos el aumento del rendimiento se traduce de mejor manera en el aumento de la rentabilidad?
• ¿Qué fuentes de ingresos complementarios ofrecen la mejor oportunidad de crecimiento?
• ¿Qué fuentes de ingresos tienen costos mínimos asociados?

Se puede aplicar el mismo criterio para analizar mejor los gastos y detectar oportunidades para gestionar mejor los costos.

• ¿Qué nivel de ocupación genera mayor rentabilidad?
• ¿Qué impacto tiene la estrategia de distribución en la rentabilidad de las habitaciones?
• ¿Su hotel o portafolio tiene costos de mano de obra excesivos?
• ¿Qué gasto tiene mayor incidencia en las ganancias y cómo se puede gestionar mejor?
• ¿Qué gastos están asociados con el mayor retorno?

Problemas

Teniendo en cuenta todas estas ventajas, ¿por qué no hay tantos hoteles que evalúen su rentabilidad como los que miden sus resultados? Si bien existen algunos motivos, también hay soluciones para cada uno de ellos.

• La falta de uniformidad en el formato de los datos reportados entre los hoteles, específicamente dentro de un mismo portafolio, puede dificultar la evaluación del rendimiento de cada hotel y del portafolio en su conjunto. Por ese motivo, estandarizamos los informes de datos sobre ganancias y pérdidas para que todos los hoteles hagan comparaciones uniformes.
• Cuando los datos son demasiado detallados, la comparación de las partidas puede no ser uniforme. Por ese motivo, CoStar y STR se centran en la calidad de los datos, lo que significa que se recopilan todos los datos necesarios de cada propiedad para que cada dato refleje a todo el compset, y no solo a algunas propiedades que declaren ese gasto. Esta metodología garantiza informes de GOP mucho más confiables.
• Los datos de ganancias y pérdidas pueden ser más difíciles de recopilar según quién controle el acceso. Gracias a nuestras sólidas relaciones con los agentes clave del sector, podemos trabajar directamente con ellos con el fin de que reporten los datos.
• En ocasiones, el registro de datos puede volverse demasiado complicado y requerir conocimientos más avanzados. Por eso, hicimos hincapié en desarrollar una solución que fuera fácil de usar y que se alineara bien con los datos históricos de STAR, de modo que los usuarios pudieran comprender los datos y transformar las métricas en medidas concretas.
• La evaluación comparativa de pérdidas y ganancias puede quedar limitado a ciertos integrantes de su empresa. Por eso, CoStar y STR desarrollaron una solución de análisis avanzados integral que cubre todo el ciclo de vida de los negocios (adquisición, operación y desinversión) e impulsa la colaboración entre esas partes interesadas.

Conclusión

En definitiva, no son los ingresos los que se guardan en el banco, sino las ganancias que se obtienen después de cubrir los gastos. La mejor manera de optimizar las ganancias es con una estrategia integral de evaluación comparativa que relacione la información sobre los ingresos y la rentabilidad y que permita que todas las partes interesadas analicen tendencias pasadas y futuras con una única fuente de información.

Este artículo forma parte de una serie que trata sobre los conjuntos de datos que se usan en el benchmarking hotelero. Consulte aquí las otras ediciones: Cómo usar business on the books para aplicar un enfoque de evaluación comparativa completo | Métricas históricas clave del sector hotelero