Los KPI históricos del sector hotelero

La evaluación comparativa de rendimiento es sumamente importante en el sector hotelero e, independientemente de que compare su desempeño con sus propios datos pasados, con el de la competencia o con el de un sector específico del mercado, en el proceso intervienen métricas históricas fundamentales. 

Este artículo forma parte de una serie que trata sobre los conjuntos de datos que se usan en el benchmarking de hoteles. Consulte aquí las otras ediciones:  El rol de los datos de rentabilidad en la evaluación comparativa de hoteles   |  Cómo usar business on the books para aplicar un enfoque de evaluación comparativa completo

¿Quién usa los datos históricos de un hotel y cómo contribuyen esos datos al diseño de estrategias?

La evaluación comparativa es la base de todas las decisiones que se toman. Si no sabe cuál es su situación pasada, su estado actual o el objetivo que tiene fijado su empresa, los datos históricos le brindan un panorama general de cuáles son las estrategias que funcionan y qué oportunidades podría aprovechar. El uso de datos históricos permite identificar en qué puntos deben centrarse las estrategias de ingresos, ventas o marketing, y analizar si una determinada estrategia mejora la cuota de mercado a lo largo del tiempo. Además, los datos históricos apoyan la gestión del rendimiento, la gestión financiera y las decisiones y resultados de la gestión de las partes interesadas. En pocas palabras, no hay muchos profesionales dentro de la industria hotelera que no apliquen métricas históricas en sus funciones cotidianas. Estos son algunos ejemplos:

• Los gerentes generales segmentan los datos por día de la semana para tener un panorama completo del mercado, comprender la evolución de la demanda y detectar oportunidades para impulsar el rendimiento. Además, los cambios porcentuales que se producen en el índice RevPAR se utilizan para definir objetivos adicionales para los líderes de cada departamento.
• Los gerentes generales y los propietarios colaboran con el gestor de ingresos para establecer una estrategia de segmentación y combinación de tarifas.
• Los gestores de ingresos basan su enfoque de precios en la ocupación histórica y en las tendencias de mercado de la competencia. Estos gestores alinean sus previsiones y presupuestos con el aumento de la cuota de mercado como parte de sus proyecciones a corto y largo plazo, lo que no solo constituye un método de previsión flexible, sino también una medición más directa de la capacidad de brindar un rendimiento superior.
• Los representantes de la propiedad evalúan la competitividad de su portafolio por medio de varios índices de rendimiento.
• Los departamentos de finanzas hacen un seguimiento de los cambios de rendimiento diarios, semanales y mensuales que presentan todos los KPI y de su impacto relativo en la rentabilidad.
• Los representantes del portafolio evalúan el desempeño de la propiedad, combinan métricas históricas con datos prospectivos para aprobar las estrategias de precios, definen metas presupuestarias para las propiedades y miden la competitividad del portafolio.
• Los equipos de marketing diseñan y ajustan las campañas de promoción sobre la base de los patrones de demanda.

Tres indicadores de rendimiento clave (KPI) de los hoteles

Por lo general,la evaluación comparativa hotelera incluye tres métricas clave sobre el rendimiento de los ingresos: ocupación, tarifa diaria promedio (ADR) e ingresos por habitación disponible (RevPAR).

Para comprender mejor el porcentaje de habitaciones disponibles vendidas en un período determinado, los administradores de los hoteles miden la ocupación de la propiedad con respecto al mercado o al compset y, en circunstancias normales, analizan las fluctuaciones que se producen de un año a otro y comparan su rendimiento con el de otros períodos. La fórmula que se utiliza para calcular la ocupación es la siguiente:

Al igual que con cualquier otro producto comercializable, se aplican tarifas a las habitaciones o al inventario vendidos, y el importe efectivamente pagado por una habitación se conoce como ADR (tarifa diaria promedio). Este KPI se calcula por medio de la siguiente fórmula:

El índice de ingresos por habitación disponible muestra los ingresos totales que se obtuvieron por habitación, ya sea que se haya vendido o no. Esta métrica refleja el equilibrio entre la ocupación y la ADR, dos indicadores capaces de generar fluctuaciones. El RevPAR es la principal métrica del sector y se utiliza mucho en el campo de la gestión de ingresos, ya que permite medir el desempeño de los hoteles y los portafolios con respecto al mercado, independientemente del tipo de hotel o de su ubicación. El RevPAR ofrece un resumen práctico y completo del panorama general, es decir, permite analizar si se recibe una cantidad de huéspedes adecuada y si la estrategia de precios es eficaz. Esta métrica es la más útil para medir la participación en el mercado y es un indicador preciso de la rentabilidad, ya que la ganancia operativa bruta por habitación disponible (GOPPAR) suele presentar entre 1,5 y 2 veces más cambios porcentuales que el RevPAR.

Cómo inciden estos tres KPI en la estrategia de benchmarking de hoteles

El siguiente ejemplo compara a un hotel X con su compset. Un compset, que es un elemento fundamental del benchmarking (introducido originalmente por el STAR report), es un grupo de hoteles similares que compiten con su propiedad.

Tenga en cuenta que el rendimiento del compset se calcula en función de los datos agregados no procesados (oferta, demanda e ingresos) de dicho set.

• En términos de ocupación, el hotel X reportó un 57,6 % de ocupación en agosto, lo que representa una ventaja con respecto al compset.
• Para analizar en mayor detalle el rendimiento del hotel X dentro de su set competitivo, debemos consultar el ranking del índice de ocupación y el cambio porcentual con respecto a un período.

Con solo analizar la ocupación, puede encontrar una explicación a ciertas discrepancias diarias o mensuales, comparar su cuota de mercado con la del compset y evaluar la capacidad de su propiedad para generar mayor demanda. Sin embargo, la ocupación no es el único objetivo, ya que es necesario pagar los costos en los que incurren los administradores de los hoteles y, en última instancia, aumentar los márgenes. El desempeño de la competencia y el posicionamiento de su propiedad en el mercado definirán el precio al que se venden las habitaciones.

• En este ejemplo, la ADR del hotel X es más baja que la del compset agregado (USD 394 para agosto).
• ¿El hotel X tiene una mayor ocupación porque ofrece precios más bajos? ¿El hotel X mantiene vigente esta estrategia? ¿La estrategia generará ganancias a largo plazo?

Tal como se explicó anteriormente, los gestores de ingresos deben analizar el panorama completo, razón por la cual el RevPAR se considera el KPI de referencia, al ser un producto de la ocupación y la ADR.

• El hotel X registró un RevPAR de USD 227, mientras que el de su compset fue de USD 230,90 en agosto.
• El mayor rendimiento de ADR del resto del compset elevó su desempeño en términos de RevPAR a pesar de que tenían una ocupación más baja.
• Para poder aumentar el RevPAR con respecto al set competitivo, es posible que el hotel X deba rediseñar su estrategia. En lugar de buscar una mayor ocupación, podrían centrarse más en la ADR. En ese caso, aunque podría haber una menor ocupación, el rendimiento general medido en RevPAR sería más alto.

Preguntas y respuestas clave

Los elementos pasados, presentes y futuros de una estrategia de benchmarking integral se interrelacionan para completar el panorama estratégico. Antes de hacer proyecciones, los administradores de los hoteles sientan las bases de sus enfoques con respuestas a preguntas clave en función de los días, semanas, meses y años recientes. 

• ¿Está por delante de la competencia o puede obtener ganancias en la ocupación y en la tarifa diaria promedio?
• ¿Qué días de la semana, meses o estaciones brindan la oportunidad de mayor crecimiento?
• ¿Cómo sigue sus objetivos de rendimiento en relación con las condiciones del mercado?
• ¿Cuáles son las tasas de crecimiento de sus competidores directos?
• ¿Cómo varía el rendimiento entre su competencia y el mercado?
• ¿Cuál es la estrategia de su competencia? ¿Busca crecer a través de la ocupación o de las tarifas de las habitaciones?
• ¿Cuáles son los factores subyacentes detrás de los cambios en la demanda y en la tarifa? ¿Un cambio en las fuentes de demanda transitorias o grupales?
• ¿Existe una demanda de grupo lo suficientemente alta en su mercado como para impulsar un cambio en su estrategia de marketing?  
• ¿Su competencia recuperó un número significativo de noches contratadas?
• ¿Qué impacto tiene la nueva oferta en el mercado y en el set competitivo?
• ¿Está ganando o perdiendo participación en el mercado? ¿En qué segmentos está sucediendo eso?
• ¿Qué impacto tiene el rendimiento histórico en la cuota de rentabilidad y en las tendencias de desempeño futuro con respecto a sus competidores?

Importancia de la calidad de los datos

Diferentes fuentes de datos pueden arrojar distintos niveles de calidad, precisión y capacidad de acción. Por ese motivo, generamos métricas históricas a partir de datos sin procesar que provienen directamente de los hoteles. Nuestras relaciones dentro del sector, basadas en casi cuatro décadas de experiencia en materia de benchmarking, son el principal motivo por el que trabajamos con más hoteles que cualquier otro proveedor de datos del mundo. Con información de 80 000 propiedades de 180 países, seleccionamos los datos de mercado disponibles más relevantes para que pueda compararlos con los de su hotel o portafolio.

Asimismo, alcanzamos los más altos estándares de confidencialidad de los datos, seguridad y atención. Para lograrlo, empleamos una validación de datos sólida, bases de datos relacionales y controles optimizados de aislamiento de propiedades. Si desea obtener más información, consulte nuestras pautas relativas a los datos.

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